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Le mentorat, bon pour celui qui reçoit, et pour celui qui donne

 

Par Mostafa Ayoobzadeh et Kathleen Boies de Université Concordia

Dans une relation de mentorat, une personne possédant une certaine expérience (le mentor) offre information, soutien et amitié à une personne moins expérimentée (le mentoré).

Le mentorat peut se dérouler dans presque tous les contextes, dont évidemment les lieux de travail et les universités. On présume souvent que dans des relations de mentorat, les mentorés sont ceux qui en profitent le plus. Ainsi, la majorité des recherches axées sur le mentorat portent sur les avantages tirés par les personnes bénéficiant de ce type de soutien.

Or, qu’en est-il des mentors ? Profitent-ils eux aussi du mentorat ?

Enrichir les compétences en leadership

Pour répondre à cette question, nous avons concentré nos travaux sur les bienfaits du mentorat pour les mentors eux-mêmes. Nous avons notamment cherché à savoir si ces derniers enrichissent leurs compétences en leadership en assurant un soutien de mentorat.

Pourquoi se concentrer sur le développement du leadership en tant que résultat ?

La plupart des travaux portant sur le leadership examinent le développement de cette aptitude dans le cadre de cours en classe ou de programmes de formation. Or, les gens peuvent mettre en pratique leurs aptitudes en leadership — dont la négociation, la communication, l’intelligence émotionnelle, l’entregent et la résolution de problèmes — chaque jour au moyen de diverses activités et tâches ; par exemple,en aidant et en mentorant d’autres personnes.

Les mentors aident leurs mentorés à résoudre des problèmes ; ils abordent de nombreux sujets et utilisent leurs aptitudes émotionnelles pour stimuler, encourager et influencer les mentorés. D’après nos travaux, offrir ce type de services permet aux mentors de mettre en pratique leurs compétences en leadership et contribue à leur épanouissement en tant que leaders.

Identité et confiance de leader

Pour mener à bien notre étude, nous avons mis en place un programme de mentorat de huit mois pour doctorants. Par différents intermédiaires (bulletins, directions de programmes d’études supérieures et bouche-à-oreille, entre autres), nous avons invité des doctorantes et doctorants de niveau avancé à participer au programme à titre bénévole. Au total, 46 ont accepté. Ces doctorants de niveau avancé se sont vu jumeler avec des doctorants de première année qui nous avaient contactés pour recevoir du mentorat.

À quatre reprises durant le programme de mentorat, nous avons évalué dans quelle mesure les mentors se considéraient comme des leaders (identité de leader) et à quel point ils se sentaient confiants pour diriger un projet d’équipe (sentiment personnel d’efficacité en tant que leader).

Vers la fin du programme, nous avons également mesuré le degré de soutien de mentorat fourni par les mentors. Nous avons ainsi pu examiner à quel point leur engagement à fournir un soutien de mentorat a contribué à leur identité de leaders et à leur sentiment personnel d’efficacité en tant que leaders.

Notre analyse a montré que plus les mentors offraient un soutien de mentorat, plus ils se considéraient comme des leaders (renforcement de l’identité de leader) et gagnaient en confiance pour diriger un projet (élévation du sentiment personnel d’efficacité en tant que leader).

Avantages acquis

Nos travaux indiquent que le mentorat peut être utilisé pour améliorer et enrichir les compétences en leadership des membres d’une organisation, qu’il s’agisse d’étudiants ou d’employés. Les gestionnaires et les praticiens peuvent lancer des programmes de mentorat non seulement pour accueillir les nouveaux membres d’une équipe, mais aussi pour enrichir les compétences en leadership des membres de la haute direction.

Il est souvent plus difficile pour les administrateurs de programmes de mentorat d’attirer des mentors bénévoles que des mentorés. Grâce à nos travaux, ils peuvent maintenant encourager les membres de la haute direction à faire du mentorat comme moyen d’acquérir ou d’enrichir leurs compétences en leadership.

Par Mostafa Ayoobzadeh, Lecturer, Leadership Development, et Kathleen Boies, Associate Dean, Research and Research Programs, à Université Concordia

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

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